No contexto da “transformação o digital”, que é a mudança na mentalidade, nos processos, nas competências, nos produtos/serviços e nos modelos de negócio de empresas e organizações provocada pelas oportunidades e ameaças oferecidas pelas tecnologias digitais, conduzimos um “Dialoga” sobre tecnologia, startups e inovação nesse primeiro semestre de 2022.

Depois de nivelarmos o entendimento dos conceitos básicos sobre inovação, abordamos os desafios de governança de empresas nascentes. Será que os mesmos processos, as mesmas boas práticas, as mesmas estruturas recomendadas para empresas consolidadas poderiam ou deveriam ser aplicadas às empresas nascentes? O IBGC lançou o caderno Governança Corporativa para Startups & Scale-Ups dedicado ao tema da governança de empresas emergentes. O documento considera 4 fases das novas empresas (ideação; validação; tração e escala). Para cada uma das fases, o documento faz sugestões de indicadores e práticas a serem adotados em função da fase em que se encontra a empresa. Por exemplo, na fase “ideação”, o IBGC recomenda “Alinhar as expectativas dos fundadores em relação à startup”. Já na fase “validação”, o IBGC recomenda “Estabelecer o contrato social”, por exemplo. Apesar da fundamentação, a governança de startups pode não ser simples. Envolve questões difíceis como: quando saber que é resiliência ou teimosia do empreendedor em insistir em um produto ou modelo de negócios? Quando “pivotar”? Quando desinvestir? Quando formalizar? Apesar de muito rico, como cada negócio pode ser suas próprias peculiaridades e métricas, algumas questões ainda ficam abertas, como: Quais métricas de acompanhamento, além da clássicas, poderiam ser adotadas para aferir a evolução dos negócios de uma startup?

Em seguida, aprofundamos a temática Transformação Digital (TD) utilizando como base o Índice CESAR de Transformação Digital[1], que afere a maturidade da TD por meio de 52 perguntas, em 8 dimensões: Cultura e pessoas; Processos; Consumidores; Concorrência; Inovação; Modelos de negócio; Dados e ambientes regulatórios; e Tecnologias. O primeiro ponto a salientar nesse modelo de maturidade é que TD não só depende de adoção de tecnologia, longe disso. Ela é apenas uma das dimensões. E certamente não é a mais complicada, especialmente no contexto das startups. A dimensão “Cultura e pessoas”, por exemplo, envolve questões como: Nossas métricas permitem um equilíbrio entre metas de curto, médio e longo prazo? A dimensão “Consumidores” implica em avaliar questões como: Nós entendemos a jornada do nosso cliente/usuário, estamos focados em mapear seus hábitos de consumo online e potencializar novas vendas no âmbito digital?  E a dimensão “Modelos de negócio” envolve responder perguntas como: Nós temos processos e mentalidade para testar rapidamente e de forma barata nossas hipóteses de (novos) modelos de negócio, adaptando-os ou “pivotando” conforme o caso? Essas questões ilustram os desafios da TD deixando claro que no centro não estão as tecnologias, mas os negócios. A tecnologia é apenas meio!

Classicamente o caminho para criação de novas empresas passa por incubadoras e aceleradoras.  Mas cada vez mais procura-se trilhar outros que envolvem a cooperação entre startups empresas consolidadas. Um avanço nessa direção é o Corporate Venture, onde uma empresa consolidada interage diretamente com uma startup para captar ou explorar uma nova tecnologia, atingir um novo mercado, explorar um modelo de negócio, etc. Uma das formas de Corporate Venture é o CVC (Corporate Venture Capital), um financiamento que apoia um negócio promissor, como parte da estratégia da empresa consolidada. Não se busca necessariamente o melhor retorno financeiro possível, mas a viabilizar alguma inovação via uma startup que esteja em alguma incubadora ou aceleradora. Mais recentemente, esse investimento corporativo passou a ser feito em estágios preliminares do desenvolvimento das startups. Essa visão, chamada de CVB (Corporate Venture Building), tem um apelo especial porque traz mais do que dinheiro; traz informação sobre o mercado, conexões relevantes e possivelmente um primeiro cliente [2]. Isso acelera a criação de novos empreendimentos e aumenta sua chance de sucesso, sobretudo quando comparado ao modelo clássico de desenvolvimento de empresas apoiada por incubadoras ou aceleradoras.

Enfim, a necessidade de inovar em tempos de transformação digital é cada vez mais presente nas empresas, e isso implica em muitos desafios que vão das mudanças na cultura interna à forma como é preciso ver clientes, concorrentes e empresas nascentes, passando por mudança em processo, adoção de tecnologia e várias outras dimensões da mudança. Isso exige do conselheiro muito mais do que o acompanhamento de indicadores clássicos. Isso exige olhar menos pelo retrovisor e dedicar mais tempo das reuniões de conselho para falar do futuro. Isso exige tomar decisões baseadas em evidências, em dados, e não na intuição ou “experiência”.

Referências

[1] Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2019). Governança Corporativa para Startups & Scale-Ups. https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=24153

[2] de Alvarenga, R., Junior, O. C., & Zeny, G. C. (2019). Venture Building & Startup Studios versus Acceleration Programs-Conceptual & Performance Differences. In ISPIM Conference Proceedings (pp. 1-14).

Este artigo foi produzido a partir da 3ª edição do IBGC Dialoga que ocorreu no período de março a junho de 2022. A iniciativa se baseia na formação de grupos, a fim de criar espaços de debate entre pares, trazendo temas da governança corporativa em setores específicos. Na temporada, os grupos foram organizados nos setores: Agro, Empresas de Controle Familiar, Educação, Financeiro, Indústria e Startups e Tech. Geber Ramalho, que assina este artigo, foi instrutor especialista do Dialoga – Startups e Tech.

Sobre o autor: Geber Ramalho é doutor em inteligência artificial pela Université Paris VI, França, em 1997. É professor do Centro de Informática da UFPE e coordenou diversos projetos de inovação, fundou 3 startups e foi consultor de diversas empresas.