Recomendações práticas para founders de startups e scale-ups

Artigo descreve como essas empresas podem encarar desafios do mercado em contextos menos favoráveis

  • 08/08/2023
  • Marcelo Hoffmann, IBGC Dialoga
  • Artigo

Em um contexto de maior instabilidade geopolítica e macroeconômica, é comum nos depararmos com eventos inesperados que nos obrigam a rever planos de longo prazo e respectivas rotas de execução. Ao avaliar o impacto dessas mesmas variáveis no ecossistema de startups e scale-ups, temos uma tendência de relativizar a complexidade desses desafios. Afinal de contas, empreendedorismo é quase um sinônimo de adaptabilidade e resiliência. Por outro lado, ocorrências recentes como a pandemia, o trabalho remoto, a digitalização acelerada, a inflação generalizada e o aumento da taxa de juros têm colocado toda essa dinâmica empreendedora sob intenso teste.

Neste contexto, por meio de um diálogo aberto e de uma agenda temática conduzida por "84 mãos", buscamos realizar uma reflexão conjunta que pudesse resultar em recomendações práticas para que founders de startups e scale-ups possam encarar os desafios do dia-a-dia em um ambiente de condições menos favoráveis.

A partir de conversas com founders, questionamos quais são "os três principais desafios para o ano de 2023". Entre os respondentes da amostragem inicial, 80% estão passando pelas fases de Validação e Tração. Sob a perspectiva temática, os desafios se concentraram sobre os pilares de Estratégia & Sociedade e de Pessoas & Recursos. Como temas comuns destacados, tivemos: (1) acesso a capital de investimento, (2) estratégia comercial, (3) formação de times e (4) a agenda ASG.

A partir desse mapeamento de fases, pilares e desafios, realizamos dinâmicas variadas: consolidamos perguntas de implicação e problema, aprofundamos conversas em grupos temáticos, realizamos entrevistas adicionais com founders, utilizamos inteligência artificial como "sparring intelectual" e, finalmente, apresentamos conclusões no grande grupo. A mim coube o difícil papel de sumarizar os principais aspectos de enfrentamento para cada um desses desafios, conforme passo a compartilhar nas notas a seguir.

Desafio 1 - Acesso a Capital de Investimento. Muito se tem falado sobre "Inverno Tech" e escassez de capital de investimento (em especial, venture capital). A provocação que fica é: será mesmo um inverno? Ou será um mero ajuste corretivo de um ambiente de negócios alterado pela abrupta alta da liquidez, e que agora retorna aos níveis pré-pandêmicos? Seja qual for a resposta, o ano de 2023 traz consigo uma característica de um capital de investimento mais "seletivo"; um capital que respeita e dimensiona melhor o risco de insucesso, que avalia com mais vagar as medidas tomadas para a adequada preservação de valor e que prestigia uma postura de maior cuidado com o impacto do insucesso nos variados stakeholders.

Desafio 2 - Estratégia comercial. Em tempos mais austeros, ao olhar para o mercado, mais do que nunca se exige uma proposta de valor clara; uma capacidade inquestionável de solucionar dores reais e agudas de clientes - soluções que resultem em inegável geração de receita, redução de gastos e/ou ganho de eficiência operacional. Sob o ângulo de análise interna, soa inadmissível conviver com founders que negligenciam a gestão do capital disponível para testes, que "abrem mão" de ter um planejamento financeiro realista ou que desconhecem (e monitoram) os indicadores de sucesso adequados ao seu negócio.

Desafio 3 - Formação de times. Em tempos de escassez de mão de obra qualificada, a startup ideal conta com uma equipe enxuta, porém devidamente motivada, engajada e alinhada com a cultura da empresa e com os objetivos do negócio. Para atrair talentos, é preciso oferecer benefícios customizados para as pessoas-chave (por exemplo, participação acionária, trabalho remoto e jornadas flexíveis). Para reter talentos, é fundamental ter um ambiente saudável que estimule a troca de experiências e o adequado desenvolvimento individual, tanto pessoal como profissional.

Desafio 4 - Agenda ASG. Um tema ainda incipiente no universo de startups, porém substancialmente inato e aderente ao contexto empreendedor. O cuidado maior está em não deturpar a discussão. A agenda ASG não é um "atestado de santidade". Deve ser encarada como um conjunto de oportunidades de negócio e para o negócio, moldada por gatilhos de adoção de curto prazo (força de trabalho, mercado consumidor) e de longo prazo (propósito, sociedade, acesso a capital de investimento).  Sua adoção passa por um gradualismo relacionado à análise de materialidade, a qual se adequa ao modelo de negócio, com atenção para as referências positivas e benchmarks do respectivo segmento ou setor.

Como conclusão, consigo afirmar que a adoção progressiva de boas práticas de governança corporativa por startups e scale-ups está intimamente relacionada com o melhor enfrentamento dos desafios destacados. Todos os pontos aqui discutidos, em boa medida, podem ser endereçados adequadamente com a "caixinha de ferramentas" disponibilizada pela governança corporativa aplicada aos estágios iniciais, conforme abordagem pioneira do IBGC sobre o tema.


Este artigo foi produzido a partir da 5ª edição do IBGC Dialoga que ocorreu no período de março a junho de 2023. A iniciativa se baseia na formação de grupos, a fim de criar espaços de debate entre pares, trazendo temas da governança corporativa em setores específicos. Na temporada, os grupos foram organizados nos setores: Governança Climática, Governança das Famílias Empresárias no Agronegócio, Setor Energia, Setor Financeiro, Inovação e Tecnologia, Sociedade 5.0 e o Futuro do Trabalho e Startups

Para saber mais clique aqui.

Sobre o autor: Marcelo Hoffmann, partner da ABSeed Ventures, mentor Endeavor e instrutor no IBGC para temas relacionados a startups e scale-ups.

As opiniões emitidas neste texto são de responsabilidade exclusiva do autor e não necessariamente representam o posicionamento institucional das entidades nas quais o autor atua.





Este artigo é de responsabilidade dos autores e não reflete, necessariamente, a opinião do IBGC.

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