“Nosso plano estratégico é vivo. Não é possível escrever os planos para daqui a 3 anos como se fosse em uma pedra, com rigidez”, disse Arthur Grynbaum, CEO Grupo Boticário, durante a sessão “O processo estratégico em tempos de transformação acelerada”, que encerrou a agenda de plenárias na segunda-feira (23), deste quarto ciclo do 21º Congresso IBGC que é dedicado ao tema Governança ao Redor do Mundo.

Grynbaum foi categórico ao afirmar que o sucesso do Grupo Boticário se deve ao fato de terem mantido o espírito empreendedor e a tradição ao mesmo tempo. Para ele, inovação é ter flexibilidade e aceitar os erros. “Mas eu sempre digo; tem que ser um erro novo. O aprendizado com erros anteriores é fundamental”. Na sua opinião, um ponto chave para manter uma estrutura disruptiva é a proximidade do conselho de administração com o corpo executivo da empresa. 

“A governança bem estruturada dá o norte para as transformações”, acrescentou Grynbaum. Ele ressaltou ainda o quão é importante o apoio dos conselhos aos gestores, mas isso não significa a falta de divergências. “Costumo brincar que o conselho é para ser de administração e não de admiração”. Pare ele, nenhuma nova ideia pode ser colocada em prática antes de um debate profundo sobre ideias divergentes.

Do desconforto à inovação

Mudanças geram desconforto. Assim também pensa Cristiana Pipponzi, conselheira da Raia Drogasil. Para ela, hoje o CEO tem um desafio gigante que é o de revisitar o design tradicional do modelo de negócio de uma empresa e preparar as pessoas para funcionamento dinâmico da empresa. 

Cristiana lembra quando houve a fusão da Droga Raia com a Drogasil e tomaram a decisão de, desde o início, mudarem todo o sistema da empresa. Usaram único CNPJ, fundiram processos, entre outras medidas. “Gerou desconforto, mas se fosse feito de forma gradativa não iríamos gerar o impacto de trazer as pessoas para a mudança”, disse. 

Na sua opinião, essa ação disruptiva favoreceu a integração mais rápida dos colaboradores e criou o ambiente favorável para a consolidar a identidade da nova marca. Cristiana reforçou ainda que a governança corporativa bem estruturada desempenha papel de suporte fundamental para o sucesso de novas estratégias.

Para ilustrar, ela citou um outro exemplo na empresa onde atua como conselheira: a criação de um comitê de transformação digital em 2019. Quando chegou 2020, o comitê deixou de existir. Mas por uma boa causa: a contribuição na mudança de cultura organizacional foi tamanha, que não fazia mais sentido. pensar em transformação digital como algo separado. “Hoje esse comitê é simplesmente o comitê de estratégia”, contou Cristiana. 

Pivotgem

A palavra de ordem da inovação é “pivotagem” – um neologismo para definir guinada nos negócios.  Rogerio Hirose, senior VP na New Business Gympass, contou que aprendeu com a pandemia a fazer a pivotagem com rapidez: saíram de um negócio direto com o consumidor, passaram para os clientes corporativos e agora estão digitalizando as atividades. 

E os representantes dos fundos de investimento, que normalmente ocupam cadeiras nos conselhos das startups quando elas começam seu processo de governança, costumam tornar-se grandes incentivadores destas transformações. “Nossos conselheiros trazem experiências de outras empresas em todo mundo. E nos dizem ‘alguém com uma ideia tão inovadora quanto a sua fez desta forma’ e aí fica mais fácil fazer a pivotagem” disse Hirose.  

A sessão teve como moderadores Rossana Sadir, CEO e conselheira e membro da Comissão de Estratégia do IBGC e Ricardo Lamenza, conselheiro, consultor e membro da Comissão de Estratégia e Grupo de Trabalho do Conselho do Futuro do IBGC.

O 21º Congresso IBGC acontece entre 3 e 27 de novembro e conta com patrocínio de KPMG, B3, Brunswick, Diligent, Bradesco, Cielo, Domingues Advogados, INNITI, Itaúsa e Nasdaq MZ. Para saber mais, acesse aqui