Reflexões sobre governança na família empresária

“Cada empresa é única, assim como cada família”, afirmam Letícia Reichert e Thiago Salgado, conselheiros certificados pelo IBGC

  • 21/06/2024
  • Letícia Reichert e Thiago Salgado
  • Artigo

As empresas de controle familiar desempenham papel significativo na economia global, muitas vezes representando a essência do empreendedorismo e da tradição. No entanto, a transição bem-sucedida entre gerações e a sustentabilidade do negócio exigem uma sólida governança corporativa e familiar. A implementação de estruturas de governança eficazes pode ajudar a equilibrar os interesses familiares e empresariais, promover a transparência, fortalecer a tomada de decisões e garantir a continuidade e o crescimento saudável da empresa familiar ao longo do tempo.

O modelo dos três círculos, proposto por John Davis (renomado professor da MIT Sloan School of Management), representa uma estrutura conceitual que ajuda a entender e gerenciar as complexidades das empresas de controle familiar. Os três círculos (Propriedade, Família e Gestão) estão interconectados e influenciam uns aos outros, de maneira que, a título de exemplo, as decisões de propriedade podem afetar as dinâmicas familiares e estas podem ter impacto na gestão da empresa.

Segundo Ivan Lansberg, diretor acadêmico no Centro de Empresas Familiares da Northwestern University, Kellogg School of Management e Keynote Speaker no Forum Nacional de Governança da Familia Empresária realizado pelo IBGC, é fundamental que se motive as futuras gerações com relação aos empreendimentos familiares e que todos os membros da família se engajem no propósito da empresa e que se atentem ao impacto positivo que os negócios geram nas comunidades em que estão inseridos. E para que haja o envolvimento das novas gerações é preciso que os membros familiares sejam capacitados como futuros acionistas e por isso a necessidade de abandonar a ideia de que a formação de futuros acionistas pode ocorrer em um curto período.

À medida que as empresas de controle familiar enfrentam os desafios da sucessão e da adaptação às mudanças globais, é essencial que olhem para o futuro com mentalidade aberta, em uma busca constante por desenvolvimento e aprimoramento. Cada empresa é única, assim como cada família.

As novas gerações trazem consigo não apenas um conjunto diversificado de hard skills, mas principalmente soft skills pertinentes ao mundo disruptivo em que vivemos. Tudo isso permeado por uma perspectiva inovadora e uma preocupação crescente com questões ambientais, sociais e de governança (ESG).

Incentivar as novas gerações a empreenderem, explorarem novas tecnologias, entenderem de governança e promoverem a sustentabilidade fortalece essas empresas e contribui para que seu impacto positivo seja mais amplo na sociedade. Ao enfrentar os desafios com responsabilidade, determinação e visão de futuro, essas organizações podem transformar os obstáculos em oportunidades e garantir um legado duradouro.

É importante ressaltar que compartilhar vivências entre as famílias empresárias, com suas histórias, aprendizados e desafios na jornada de governança e nos processos de sucessão é substancial. E o Centro de Governança da Família Empresária, do IBGC, visa favorecer essa troca, sendo um hub de referência para as famílias empresárias brasileiras, produzindo conteúdos e engajando essas famílias em discussões de seu interesse.


Sobre os autores: Letícia Reichert é conselheira de administração certificada pelo IBGC, onde lidera o Grupo de Trabalho (GT) de Curadoria do Fórum Nacional de Governança da Família Empresária e coordenadora da Comissão de Empresas de Controle Familiar. Thiago Salgado é conselheiro de administração independente, certificado pelo IBGC, onde participa com instrutor do IBGC Dialoga Empresas Familiares, é membro do GT de curadoria do Fórum Nacional de Governança da Família Empresária e do GT de curadoria do Congresso do IBGC; é professor MBA Agronegócio da ESALQ/USP.

Este artigo é de responsabilidade dos autores e não reflete, necessariamente, a opinião do IBGC.

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