O que seria esse “pensar estratégico” em termos práticos e que papel ele assume na estratégia de uma empresa? Como incorporá-lo na organização e na sua cultura? Existe algum método ideal para se alcançar o pensamento estratégico? Essas são algumas das questões que a publicação
“O pensar estratégico nas organizações e o papel de seus órgãos de governança”, lançada pelo IBGC no último mês, busca responder.
O documento foi desenvolvido por um grupo de trabalho composto por membros da
Comissão de Estratégia do instituto e convoca os leitores a percorrerem caminhos que vão desde as bases conceituais do pensar estratégico, passando pelo papel dos conselhos no desenvolvimento desta prática até alguns exemplos práticos e reais em negócios de variados segmentos.
As empresas não foram identificadas, mas os exemplos são úteis para ampliar o entendimento de como desenvolver o pensamento estratégico nas organizações.
Sobre o conceito
A publicação deixa claro que o “pensar estratégico é uma atitude permanente de reflexão holística da liderança que, atenta aos sinais de seu ambiente de negócios, define eventuais mudanças nas ações e no planejamento estratégico em curso e, até mesmo, na própria visão e definição da missão da organização”.
Muito além de uma prática, trata-se de um processo que exige disciplina, um estado de alerta permanente e abertura para reconhecer potenciais disrupções advindas de tecnologias emergentes, alterações na arena competitiva, mudanças nas tendências do mercado, contextos legais e regulatórios, entre outras questões.
O perfil de conselhos que fomentam o processo
Um dos destaques da publicação é o item "O perfil do conselho estratégico” que qualifica os atributos dos conselhos de administração neste processo. Para os autores, algumas questões fundamentais deverão ser consideradas para se construir um conselho que favoreça o pensar estratégico na organização, entre elas estão:
1) Diversidade: em seu caráter amplo, no conselho, a diversidade propicia e estimula o pensar estratégico em suas diferentes dimensões: de gênero, etnia, formação profissional, experiência e vivência, idade, região geográfica etc. É importante ainda equilibrar as especialidades relacionadas com as novas tecnologias emergentes e as experiências relevantes em negócios e em estratégia.
2) Independência: outro ponto que configura o perfil dos conselhos neste processo é a capacidade de contestarem a cultura e o pensamento dominante. Para isso, os conselheiros precisam se sentir livres. A publicação mostra que, às vezes, pode haver uma postura que tende à uma adesão intelectual e emocional aos fundadores/ controladores ou aos princípios e práticas vigentes na organização. Essa postura pode inibir o livre pensar estratégico e limitar a contribuição deles.
3) Determinado conjunto de habilidades: entre algumas das habilidades listadas pela publicação estão: a curiosidade permanente e “estado de alerta” aos indícios e tendências do mercado; a boa capacidade de comunicação para facilitar a cultura do pensar estratégico por meio do diálogo, além da humildade e sensibilidade para ouvir e compreender a visão do interlocutor. Além de muitas outras.
A publicação completa pode ser conferida no
Portal do Conhecimento do IBGC,
clicando aqui.