As discussões do período da tarde na 2ª edição do Fórum Nacional de Governança da Família Empresária cumpriram o propósito central do evento, de apoiar membros dessas organizações no processo de reinventar suas empresas, mas sem abrir mão da conexão com as raízes que sustentam valores, histórias e trajetória. Confira os pontos altos das sessões do segundo período:

Moderado por Sofia Esteves, fundadora da Cia de Talentos e do Instituto Social SER+ e membro do conselho de administração do BTG Pactual, esse painel buscou refletir sobre particularidades de cada contexto sucessório – seja quando o sucessor está na família, seja quando será um executivo não-familiar.

Manuella Curti, presidente do Grupo Europa, dividiu sua experiência de assumir a empresa fundada do seu pai, após delicadas questões familiares. A executiva explica que tem buscado, nos últimos quinze anos, fazer com que a empresa não fique tão dependente do fundador, como era quando seu pai estava no comando.

“Parece simples quando a sucessão está “dentro de casa”, mas tem uma coisa de construção de confiança”, comenta a presidente, “esse processo sucessório foi nosso maior desafio – levei um tempo para entender que não era nada pessoal, era um processo complexo que pode acontecer com qualquer pessoa em qualquer lugar”. Por isso, Manuella destaca que empresas familiares precisam sempre tentar mitigar riscos de uma sucessão abrupta.

Já Luciano de Liz Barboza, diretor-geral da IPEL, abordou outro tipo de desafio, o de trazer executivos de fora. “Não é simples entregar a chave da sua empresa para uma pessoa, virar as costas e sair. E é a governança que faz esse ‘amortecimento’ entre o executivo e o dono, em um processo que exige discussões maduras e bem estruturadas”, salientou.

Como conselho que já recebeu de outros profissionais da área de empresas de controle familiar, destacou: “gaste todo o tempo para escolher a pessoa certa – que vai ter o fit cultural com a sua empresa”. Afinal, nas palavras dele, existe toda uma jornada que quem assume a cadeira de CEO tem que entender e absorver, e só vai existir continuidade se esse executivo não-familiar se apropriar dessa história.

Durante o painel que contou com a presença de Thayni Librelato, acionista e conselheira de administração da Librepar, controladora da Librelato Implementos Rodoviários e Fernanda Camargo, sócia co-fundadora da Wright Capital Gestão de Patrimônio a governança corporativa para apoiar crises financeiras foi um diferencial.

A partir de sua expertise ao assessorar famílias e instituições na preservação de seu patrimônio, Fernanda frisou os quatro pontos-chave a serem considerados nesse processo: gestão de patrimônio; planejamento patrimonial; impacto socioambiental; e legado.

Com moderação de Richard Doern, membro de conselhos consultivos com foco em empresas familiares e de administração, a experiência da Librepar foi o foco do debate que começou com uma indagação de Thayni: você venderia uma parte da sua empesa para vender o dobro no futuro?

“Recorremos a um fundo de investimentos em um momento que a empresa estava saudável. Com a entrada do fundo entrou mais governança. Depois, quando ele saiu, a governança ficou. A governança transformou o negócio”, contou Thayni.

Com a saída do fundo, a empresa reorganizou fóruns de governança, que conta por exemplo com a instância conselho de família. No conselho de administração, há conselheiros independentes e uma conselheira externa. Por fim, Thayni reforçou o quanto a governança corporativa e a familiar, uma vez alinhadas, apoiaram em um período de crise financeira na empresa.

Este painel debateu o papel do conselho em empresas familiares. Os painelistas Juarez Leão, CEO Leão Group, e Sylvia Leão, conselheira de administração nas empresas RD Saúde, AZZAS 2154, Ypê (Química Amparo) e grupo Moura Energia, discutiram sobre o tema que foi moderado por Sergio Simões, sócio sênior da EXEC.

Sobre os desafios da empresa de controle familiar, Juarez Leão explicou que são inúmeros no mercado. “Em períodos em que a obsolescência ou produtos, ou de técnicas de gestão, estão cada vez menores, isso gera insegurança em quem está à frente da empresa”, pontuou durante a sua fala. Além disso, Juarez destacou a solidão muitas vezes na posição de CEO, afirmando que a gestão ocorre em uma escala solitária, sem pares para troca de ideias.

Ao falar sobre a implementação de um conselho consultivo, Sylvia ressaltou que "um conselho definitivamente não tem uma receita pronta para o que vai ser importante para o seu negócio". Para ela, é essencial refletir sobre os desafios estratégicos futuros da empresa e, a partir daí, decidir qual é o melhor conselho para sua empresa.

Finalizando o painel, Juarez pontuou que a mitigação de riscos é uma das principais funções dos conselhos. “É muito importante ter conselheiros capazes de fazer uma análise externa de mercado global de mega tendências, do que está por vir", instruiu o CEO.

Martin Roll, Senior Advisor da McKinsey e especialista global em Empresas Familiares e Family Offices, foi o painelista responsável por encerrar o fórum.

Durante seu painel, Martin explicou que a evolução da empresa familiar para um negócio, muitas vezes, apresenta desafios únicos para cada geração. “A sucessão é muito complicada e para todos vocês, líderes. É algo que vai mantê-los acordados durante muito tempo”, argumentou.

Um ponto importante que o especialista trouxe para sua palestra diz respeito à sucessão: “sem antecessores, não há companhia, mas sem sucessores, não há continuidade”.

Boa governança e inteligência emocional também foram pontos que Martin tocou. Ao longo de sua palestra, ele explicou que sucessão não é meramente uma transação. “Não é só parte de uma gestão responsável; isso tem a ver com um novo negócio, uma nova gestão”, finalizou.

O Blog IBGC entrevistou Martin para um bate-papo sobre famílias empresárias. Leia aqui.

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Foto: Hara Fotografia